作为一名首席运营官，在消费品和零售领域拥有20多年的全球运营领导经验。他是全渠道先驱，对品牌发展充满热情，并致力于盈利增长。他在协调快节奏和高影响力的业务转型方面拥有良好的记录。他为公司和PE基金提供服务，包括促进增长和扭亏为盈的情况。

1. 多年来，通过管理各种公司转型，您获得了哪 3 个关键见解？

协调转型，一个从纸上谈兵到落地实施的跨职能旅程。

第一，转型从来不是一蹴而就的，步步为营才是取得进展的唯一方法。

第二，转型需要横向性。一个简单而全面的转型战略必须联合各职能部门，整体业务效率必须是乘法的结果，而不是加法。即使你有最好的营销，最好的财务，最好的产品，......但如果你的物流很糟糕，那就没有任何价值：100 x 100 x 100 x 0 = 0!

第三，转型不是什么魔法。如果没有严格、彻底的执行，纸上谈兵的战略毫无价值。领导者需要亲历亲为，与他们的团队一起在一线接受挑战。

2. 您如何看待疫情后的商业环境？

通货膨胀不再是一个修辞问题，它是实实在在的。成本的压力将会持续，部分是由原材料、资源成本上涨导致的，但更多的来自气候和社会问题。

工业的重新定位已经从社会愿望转变为业务可持续发展的需要。不仅是半导体，还有塑料、金属、化学品、食品原料等，数以百万吨计的基本原材料，现在大多来自中国和印度。没有这些材料，"西方 "的生产岌岌可危。对于那些没有成熟采购和上游供应链的企业，可能会彻底消失。

此外，消费者的需求已经发生了巨大的变化，并极大的打击了疫情前最激进的电子商务领域。这意味着B2C企业需要从根本上重新审视他们的市场推广模式。在我看来，数字化仍然是一个相当重要的转型议程，除了适应，别无选择，而且要快。

3. 关键的转型议题有哪些？

虽然任何转型都应该针对具体的公司背景和需求，但显然存在一些共性议题。

比如可持续发展，它要求每一个企业重新思考他们的模式，审查内部流程，将可持续性扩展到更广泛的ESG和CSR的范畴。

另一个关键主题是全渠道交付，这已成为B2C的常态。这需要组织和流程的彻底转型，运营机制的巨大变化以及供应链、IT和销售/营销之间的完全同步。这不仅仅是建立一个网站，招募CRM技能专家，优化用户体验等。

另一个主题是伴随着兼并和收购而来的，这通常需要在人员/流程/系统这三个体系做出重大调整。经济衰退可能会加速各个行业领域的市场整合。这也涉及到股东的变化或PE基金的出现。这是一个相对更安静的议题，有助于保持竞争力，也能大幅降低核心业务成本，同时进行小规模创新，以对抗价格侵蚀。

4. 在实施业务转型时，你经历过最多的挑战是什么？

缺乏转型勇气，对运营的理解不够，教条式思维，功能孤岛，缺乏业务的整体性，缺乏外部关注，过多的公司政治，过多的管理层，决策犹豫，糟糕的执行，缺乏内部沟通，数据多于实际洞察......以及，太多的会议和演讲稿！

领导力往往是最重要的问题。

几个经常缺失的价值，也是转型的关键。

1）言出必行   2）管理者勇气   3）亲历亲为

如果我们不采取行动，说了也没有意义。用结果而不是用意图进行沟通。在我看来，决策者必须精通业务。但经常令我感到震惊的是，很少有决策者真正了解工厂、仓库、精品店、客户......甚至是产品。远程工作可能会加剧这种问题，并进一步扩大一线员工（工人、物流操作员、销售人员、售后人员等）与 "办公室人员 "之间的差距。在消费品和零售业，我认为这是一个需要及时规避的风险。

另外，依赖于理论知识，是转型失败的开始。

深思熟虑是必须的，但是仅仅依赖于专业理论不会给你带来任何好处。专业知识总是过时的，通常是建立在职能教条之上的，有时对创新思维是有害的。我更喜欢经验，因为在我看来，经验会诱发持续学习的因素。

无论如何，战略就是做出选择并实施。因此，战略目标越明确，可执行性就越强。此外，在为转型配备人员时，我更喜欢激情、经验和承诺，而不是专业知识。

5. 对于初创公司，他们有必要转型吗？

这是个很有趣的问题。当看到初创企业和其他新的商业企业时，他们与成熟公司的区别在于敏捷型组织架构、管理费用很低、会议更少，决策更多，没有时间做power point和找借口、没有职能上的孤岛，每一个人都必须做出贡献。协作是必然的，没有教条，努力工作，坚韧不拔，承诺......这些都是转型的准则。他们拥有沉没成本相对较低，所以他们敢于冒险，也更是适应市场转型的需要。

6. 什么是对企业转型最重要的领导特质或价值观？

毫无疑问，我认为是谦逊和勇气。

谦虚是指对新的可能性充满好奇，对其他观点持开放态度，了解组织中各个层次和不同职能的人。

要有勇气离开舒适区，从过去的经验中解放出来，避免重蹈覆辙，承担风险，以真诚的态度进行领导，言行一致，做你觉得正确的事，而不是做常人可能期望你做的事。