30/06/2026
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Et si le sélectionneur était aussi un DRH ?
Chez Morgan Philips, nous avons récemment eu le plaisir de célébrer la 30e édition du Trophée du DRH de l’année, organisée le 18 juin dernier à Sciences Po Paris. À cette occasion, Vincent Lecerf, Directeur Exécutif des Ressources Humaines du groupe Orange, a été élu DRH de l’année 2026.
Loin de nous, donc, l’idée de détrôner le lauréat que le jury a distingué il y a quelques semaines pour son parcours, sa vision stratégique et son impact sur la fonction RH.
Mais en pleine Coupe du monde, difficile de ne pas regarder du côté du banc des Bleus. Car si Didier Deschamps n’est évidemment pas DRH, il incarne, à sa manière, plusieurs qualités que l’on retrouve chez les grands leaders : savoir s’entourer, fédérer, arbitrer, faire grandir un collectif, gérer la pression et préparer l’avenir.
La formule peut faire sourire. Pourtant, à y regarder de plus près, le rôle d’un sélectionneur national offre un parallèle intéressant avec les enjeux RH et recrutement que rencontrent les entreprises.
Identifier les bons profils. Composer une équipe équilibrée. Faire cohabiter des personnalités fortes. Anticiper les absences. Préparer les générations futures. Maintenir l’engagement dans la durée. Assumer des choix parfois difficiles.
Mais dans le football comme dans l’entreprise, ces décisions ne reposent jamais uniquement sur l’intuition d’un seul homme ou d’une seule femme. Elles s’appuient sur une connaissance fine des talents, une lecture précise des besoins, une capacité d’évaluation, un regard collectif et une vision stratégique.
Depuis 2012, Didier Deschamps incarne cette mission à la tête de l’Équipe de France. Sous sa direction, les Bleus ont notamment remporté la Coupe du monde 2018, atteint la finale de la Coupe du monde 2022 et abordent le Mondial 2026 comme la dernière grande compétition de leur sélectionneur.
Alors, Didier Deschamps est-il le meilleur DRH de France ? La question est volontairement provocatrice. Elle ne vise évidemment pas à concurrencer le Trophée du DRH de l’année, mais à interroger, à travers le prisme du football, ce qui fait la réussite d’un collectif dans la durée.
Un bon recrutement commence par une compréhension fine du besoin
L’un des moments les plus commentés avant une grande compétition est toujours la liste des joueurs sélectionnés. En mai 2026, Didier Deschamps a annoncé les 26 joueurs retenus pour la Coupe du monde. Un exercice scruté, débattu, analysé, parfois contesté.
Pourtant, sélectionner, c’est forcément arbitrer. Il ne s’agit pas seulement d’additionner les meilleurs joueurs sur le papier, mais de composer un groupe cohérent, capable de répondre à un projet de jeu, à un contexte et à des objectifs précis.
C’est exactement ce qui rend le recrutement stratégique en entreprise.
Un processus de recrutement efficace ne consiste pas uniquement à identifier des candidats disponibles. Il commence bien en amont, par une compréhension approfondie du besoin : quelles missions ? Quels objectifs ? Quel contexte managérial ? Quelle culture d’entreprise ? Quelles compétences techniques ? Quelles compétences comportementales ? Quelle capacité d’adaptation ? Quel niveau de leadership attendu ?
Le meilleur candidat n’est pas toujours celui qui coche le plus de cases sur un CV. C’est celui qui saura réussir dans l’environnement réel de l’entreprise, contribuer à la performance collective et s’inscrire dans les enjeux de transformation de l’organisation.
C’est là que le rôle d’un cabinet de recrutement prend toute sa valeur. En tant que partenaire externe, Morgan Philips apporte un regard structuré sur le besoin, le marché, les compétences disponibles et les critères réellement déterminants pour réussir le recrutement. L’objectif n’est pas seulement de présenter des profils. Il est d’aider l’entreprise à sécuriser sa décision, à objectiver l’évaluation et à choisir le talent le plus adapté au poste, à l’équipe et au projet.
Un bon recruteur ne cherche pas seulement un talent, il cherche une adéquation
Dans une équipe nationale, le talent individuel est indispensable. Mais il ne suffit pas. Le sélectionneur doit composer avec des joueurs issus de clubs différents, de cultures de jeu différentes, avec des statuts, des expériences et des personnalités parfois très marquées.
La réussite dépend donc autant de la qualité des joueurs que de leur complémentarité.
En entreprise, c’est la même logique. Recruter un excellent directeur commercial, un expert finance, un manager IT ou un DRH ne garantit pas automatiquement la performance. Ce qui compte, c’est l’adéquation entre le profil, le poste, l’équipe, le manager, la culture et les objectifs de l’entreprise.
C’est précisément l’un des enjeux majeurs du recrutement aujourd’hui : dépasser la seule lecture du CV pour analyser le potentiel de réussite dans un contexte donné.
La complémentarité devient alors aussi importante que la compétence. Une équipe performante a besoin de profils moteurs, de personnes capables de stabiliser, de talents créatifs, d’experts techniques, de leaders naturels, de relais managériaux et de personnalités capables de faire le lien.
Le recrutement ne peut donc pas être pensé uniquement poste par poste. Il doit s’inscrire dans une vision plus large de l’organisation : de quelles compétences avons-nous besoin aujourd’hui ? Quelles compétences devront évoluer demain ? Quels profils viendront renforcer le collectif existant ? Quels équilibres devons-nous préserver ou transformer ?
C’est dans cette lecture globale que l’expertise d’un cabinet comme Morgan Philips prend tout son sens : comprendre le marché, identifier les bons profils, évaluer leur adéquation avec le besoin et accompagner l’entreprise dans une décision qui engage sa performance future.
Fédérer commence dès le recrutement
S’il y a une qualité souvent reconnue à Didier Deschamps, c’est sa capacité à fédérer. À faire adhérer des joueurs de très haut niveau à un projet commun. À créer un cadre. À installer une culture de l’exigence. À donner à chacun le sentiment qu’il a un rôle à jouer, même lorsque ce rôle n’est pas toujours le plus visible.
C’est peut-être là que le parallèle avec les enjeux RH est le plus fort.
Dans l’entreprise, fédérer ne commence pas après le recrutement. Cela commence dès la définition du poste, dès les premiers échanges avec les candidats, dès la façon dont le projet est présenté, dès l’expérience candidat.
Un recrutement réussi ne repose pas uniquement sur la capacité à convaincre un talent de rejoindre une entreprise. Il repose aussi sur la capacité à créer une rencontre juste entre les attentes du candidat et les besoins de l’organisation.
Les talents d’aujourd’hui ne recherchent pas seulement un poste. Ils veulent comprendre le projet, l’impact de leur rôle, les perspectives d’évolution, la qualité du management et la manière dont ils pourront contribuer au collectif.
Pour les entreprises, l’enjeu est donc double : attirer les bons profils, mais aussi poser les bases d’un engagement durable. Cela suppose un discours clair, un processus de recrutement cohérent, une évaluation transparente et une intégration réussie.
Recrutement, onboarding, évaluation, développement, mobilité interne, fidélisation : toutes ces dimensions sont liées. C’est précisément ce continuum que Morgan Philips accompagne, à travers ses expertises en recrutement, Executive Search, Talent Consulting, Management de Transition, sourcing et RPO.
Les talents visibles ne sont pas toujours les seuls talents décisifs
Dans une équipe de football, certains joueurs concentrent naturellement l’attention : les buteurs, les capitaines, les stars internationales. Mais une équipe ne gagne jamais uniquement grâce à ses profils les plus visibles.
Les talents de l’ombre jouent un rôle tout aussi essentiel : ceux qui stabilisent, qui compensent, qui maintiennent l’équilibre, qui acceptent un rôle moins exposé mais indispensable au collectif.
Les entreprises font face à la même réalité. Certaines fonctions attirent davantage la lumière : direction générale, commerce, finance, digital, innovation. Mais la performance repose aussi sur des fonctions support, des experts techniques, des managers intermédiaires, des profils opérationnels et des collaborateurs dont l’impact est parfois moins visible, mais déterminant.
Un bon recrutement suppose donc de regarder au-delà des évidences. Les meilleurs talents ne sont pas toujours les plus visibles sur le marché. Certains sont déjà en poste, peu actifs dans leur recherche, parfois difficiles à identifier ou à approcher.
C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles l’approche directe, le sourcing qualifié et la connaissance sectorielle sont devenus essentiels. Un cabinet de recrutement ne se contente pas d’attendre les candidatures. Il active le marché, identifie des profils pertinents, approche des candidats passifs et apporte à l’entreprise une vision plus large des talents disponibles.
Dans un contexte de transformation rapide des métiers, cette capacité à révéler des profils moins visibles, mais fortement alignés avec les besoins de l’entreprise, devient un avantage décisif.
Un collectif performant se prépare avant l’urgence
En football, le banc n’est pas un détail. Il peut changer le cours d’un match. Un remplaçant bien choisi, bien préparé, bien intégré peut devenir décisif au moment clé.
En entreprise, c’est la même chose. Les organisations qui réussissent sont celles qui ne dépendent pas uniquement de quelques profils clés. Elles construisent des viviers, anticipent les départs, identifient les successeurs potentiels et développent les compétences avant que le besoin ne devienne urgent.
La pénurie de talents rend cette logique encore plus importante. Sur certains métiers, attendre qu’un poste soit vacant pour commencer à chercher revient à prendre du retard. Les meilleurs profils sont souvent déjà en poste, peu visibles sur le marché et difficiles à approcher rapidement.
C’est pourquoi les stratégies de sourcing, de chasse, de RPO ou de recrutement volumique prennent une importance croissante. Morgan Philips Outsourcing accompagne les entreprises dans l’identification, le sourcing et la préqualification de talents, en activant à la fois les profils en recherche active et les profils passifs. Préparer son vivier, ce n’est pas seulement disposer d’un plan B. C’est construire une organisation plus agile, capable de réagir rapidement aux imprévus et de sécuriser sa performance dans la durée. Le recrutement ne doit donc pas être uniquement réactif. Il doit devenir un levier d’anticipation.
Les décisions de recrutement doivent être objectivées
Le rôle de Didier Deschamps est aussi marqué par une pression permanente : pression médiatique, pression populaire, pression des résultats, pression du temps. Chaque décision est commentée. Chaque choix est discuté. Chaque absence est interprétée.
Les dirigeants, les DRH et les recruteurs connaissent, eux aussi, cette pression. Recruter un membre de Comex, remplacer un manager clé, accompagner une transformation, gérer une croissance rapide, intégrer une nouvelle génération de talents : autant de décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise.
Dans ces moments-là, la qualité de l’évaluation devient déterminante. Il ne suffit pas d’avoir un bon feeling. Il faut structurer la décision, croiser les regards, objectiver les compétences, évaluer la posture et anticiper les risques. C’est précisément le rôle du conseil en recrutement : apporter une méthodologie, un regard externe, une connaissance du marché et des outils d’évaluation permettant de sécuriser la décision.
C’est également le rôle des assessment centers, des évaluations de leadership, des mises en situation et des dispositifs de Talent Consulting. Morgan Philips Talent Consulting accompagne les entreprises sur l’évaluation et le développement des compétences managériales, l’onboarding, le coaching, les programmes de succession et les démarches de talent management.
Plus le poste est stratégique, plus l’erreur de casting peut coûter cher. Comme dans le sport de haut niveau, les décisions les plus importantes doivent s’appuyer à la fois sur l’expérience, les données, l’observation et la compréhension fine du contexte.
Les meilleurs collectifs préparent aussi l’après
La question de l’après-Deschamps est déjà un sujet majeur. C’est logique : lorsqu’un leader incarne une équipe pendant plus d’une décennie, son départ ne peut pas être traité comme un simple remplacement.
Pour les entreprises, cette situation rappelle l’importance du succession planning. Le départ d’un dirigeant, d’un expert clé ou d’un manager structurant peut fragiliser une organisation si la transition n’a pas été anticipée.
Préparer l’après, ce n’est pas désigner un successeur dans l’urgence. C’est identifier les rôles critiques, évaluer les potentiels internes, développer les futurs leaders, organiser la transmission et, lorsque nécessaire, ouvrir la réflexion au marché externe.
Une succession réussie ne se voit presque pas. Elle permet à l’organisation de poursuivre son projet sans rupture brutale, tout en ouvrant une nouvelle phase de développement.
Là encore, le parallèle avec le sport est parlant : les grandes équipes ne se contentent pas de gérer la compétition en cours. Elles préparent déjà les cycles suivants.
Pour les entreprises, l’enjeu est donc de combiner vision interne et connaissance du marché externe. Identifier les talents déjà présents, mais aussi savoir où trouver les compétences qui manquent. C’est cette articulation entre recrutement, évaluation et développement des talents qui permet de sécuriser les transitions clés.
Ce que Didier Deschamps nous enseigne sur les talents
Didier Deschamps n’est évidemment pas DRH. Et le titre de DRH de l’année 2026 reste bien entre les mains de Vincent Lecerf, DRH du groupe Orange, distingué lors de la 30e édition du Trophée organisée par Morgan Philips, Cadremploi et Le Figaro Emploi.
Mais son parcours à la tête des Bleus illustre plusieurs principes clés de la gestion des talents :
- la sélection ne doit jamais être déconnectée du projet collectif ;
- un bon recrutement commence par une compréhension fine du besoin ;
- le meilleur profil est celui qui répond au bon besoin, au bon moment ;
- la complémentarité est aussi importante que l’excellence individuelle ;
- la capacité à fédérer est une compétence stratégique ;
- les viviers de talents sont essentiels pour anticiper les imprévus ;
- l’évaluation doit permettre d’objectiver les décisions ;
- la succession des leaders doit se préparer avant l’urgence.
Dans un monde du travail en transformation, ces enseignements résonnent fortement. Les entreprises ne cherchent plus seulement à recruter des compétences. Elles cherchent à construire des collectifs capables de s’adapter, de décider, d’innover et de performer durablement.
Et c’est précisément là que le rôle d’un cabinet de recrutement prend tout son sens : aider les organisations à identifier, attirer, évaluer et intégrer les talents qui feront la différence, aujourd’hui comme demain.
Et si la vraie question n’était donc pas de savoir si Didier Deschamps est le meilleur DRH de France, mais plutôt ce que les DRH, dirigeants et managers peuvent retenir de sa manière de construire un collectif ?
Vous souhaitez recruter des profils stratégiques, évaluer vos leaders ou préparer vos plans de succession ? Morgan Philips accompagne les entreprises dans leurs enjeux de recrutement, d’Executive Search, de Talent Consulting, de sourcing et de RPO, en France comme à l’international.