Quand la culture organisationnelle devient un critère de sélection dans le recrutement municipal

Pendant longtemps, recruter un cadre dans le monde municipal reposait essentiellement sur des critères bien établis : l’expérience municipale, la connaissance du cadre réglementaire, les compétences techniques et naturellement la capacité à gérer des équipes et des budgets. On entendait souvent la phrase que c’était un milieu fermé, tissé serré. Ces critères demeurent encore aujourd’hui fondamentaux. Mais ils ne suffisent plus. Au fil des mandats que nous réalisons, un constat revient de plus en plus souvent, celui qu’un excellent gestionnaire dans une ville ne sera pas nécessairement un excellent gestionnaire dans une autre. 

Pourquoi ? Parce qu’une ville possède sa propre culture, son histoire, ses façons de faire, son rythme décisionnel et ses équilibres internes. À cela s’ajoutent la relation avec les élus, les attentes de la direction générale, les relations de travail, la proximité avec les citoyens et les réalités politiques propres à chaque milieu. Dans ce contexte, recruter le bon gestionnaire ne consiste plus seulement à trouver celui ou celle qui possède le meilleur CV. Il faut trouver la bonne personne pour cette organisation, à ce moment précis de son évolution. 

Recrutement municipal : toutes les villes ne fonctionnent pas de la même manière 

De l’extérieur, deux villes de taille comparable peuvent sembler relativement similaires. À l’intérieur, elles peuvent pourtant être complètement différentes. Dans certaines villes, les gestionnaires disposent d’une grande autonomie et la direction générale attend de ses directeurs qu’ils prennent position, proposent des solutions et avancent rapidement. 

Dans d’autres, la culture repose davantage sur la concertation, la consultation et la recherche de consensus avant de prendre une décision. Certaines administrations municipales ont une culture très structurée, avec des processus établis depuis longtemps. D’autres sont en pleine transformation et recherchent justement des gestionnaires capables de remettre certaines façons de faire en question. Il n’y a pas nécessairement un modèle meilleur qu’un autre. 

L’enjeu est celui de l’adéquation entre la personne recrutée et l’environnement dans lequel on lui demande d’évoluer. 

Pour un recrutement municipal, la compétence technique ne suffit pas…plus… autres temps, autres mœurs. Cette réalité devient particulièrement importante lorsqu’on recrute une direction générale, une direction générale adjointe ou une direction de service. Prenons un directeur des travaux publics extrêmement compétent techniquement. Il peut parfaitement maîtriser la voirie, les infrastructures, l’aqueduc, les égouts, les bâtiments et la gestion des opérations. Mais comment intervient-il lorsqu’un élu remet publiquement en question une décision de son service? Comment communique-t-il avec la direction générale? Comment gère-t-il des employés syndiqués qui possèdent parfois vingt ou trente années d’ancienneté? Comment réagit-il devant un citoyen insatisfait? Et surtout, comprend-il que la meilleure solution technique n’est pas toujours celle qui pourra être mise en œuvre immédiatement? La posture de gestion devient primordiale et ce n’est pas un naturel…ça s’apprend. Même réalité pour une direction du génie, de l’urbanisme, des finances ou des ressources humaines. À partir d’un certain niveau hiérarchique, l’expertise permet d’accéder au poste; la posture de gestion détermine souvent la réussite dans le poste. 

Comment la relation entre l’administration et le politique impact le recrutement municipal ? 

C’est probablement l’une des particularités les plus importantes du recrutement actuel d’une direction. Un cadre évolue à la rencontre de plusieurs réalités : administrative, politique, citoyenne, réglementaire, financière et humaine. 

Il doit comprendre son rôle, mais également les limites de celui-ci. Un excellent gestionnaire municipal sait conseiller une direction générale, expliquer les risques, présenter différents scénarios et formuler une recommandation claire. Il doit également comprendre que la décision finale peut tenir compte de considérations beaucoup plus larges que celles relevant uniquement de son expertise. 

Cette capacité demande du jugement. Elle demande également une certaine maturité professionnelle. Savoir influencer sans imposer, conseiller sans se substituer à la décision et défendre ses recommandations tout en demeurant solidaire de l’organisation. C’est souvent là que se trouve une partie importante du fameux « fit » culturel. 

Un changement de maire/mairesse, de conseil ou de direction générale peut transformer une culture 

La culture municipale n’est d’ailleurs jamais complètement figée. Une élection municipale, l’arrivée d’une nouvelle direction générale, une réorganisation administrative ou le départ de plusieurs gestionnaires expérimentés peuvent transformer rapidement les attentes envers les cadres. Un gestionnaire recruté il y a cinq ans pour maintenir une certaine stabilité ne correspondra pas nécessairement au profil recherché aujourd’hui si la municipalité entreprend maintenant une transformation importante. 

Inversement, une organisation ayant traversé plusieurs années de changements peut rechercher un gestionnaire rassembleur, capable de stabiliser les équipes plutôt qu’un leader souhaitant tout transformer dès son arrivée.  

Voilà pourquoi le recrutement devrait commencer par une question simple : De quoi l’organisation a-t-elle réellement besoin aujourd’hui? Et non simplement, Qui possède l’expérience nécessaire pour occuper le poste? 

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Les candidats évaluent également la municipalité lors du processus de recrutement 

Le rapport de force a aussi évolué. Les cadres municipaux expérimentés connaissent leur valeur et posent davantage de questions avant d’accepter une nouvelle fonction. Ils veulent comprendre pourquoi le poste est vacant. Ils s’intéressent au style de la direction générale, à la stabilité du conseil municipal, au niveau d’autonomie accordé aux directions, à l’état des équipes, aux relations de travail et aux principaux dossiers qui les attendent.  

Et… ils ont raison. Lorsqu’un candidat quitte une organisation où il possède une bonne réputation, une certaine ancienneté et des conditions avantageuses, il ne change pas uniquement d’employeur. Il accepte un nouvel environnement politique, administratif et humain. Le recrutement devient donc une évaluation dans les deux sens. 

La transparence une alliée au succès 

En recrutement, vouloir uniquement « vendre » le poste constitue rarement une bonne stratégie à long terme. Si une équipe doit être reconstruite, il faut le dire. Si les relations de travail sont difficiles, il faut l’aborder. Si plusieurs projets d’infrastructures ont pris du retard, le candidat doit le savoir. Si la direction générale souhaite transformer les façons de faire, cette attente doit être claire. Et si le prochain gestionnaire devra composer avec un environnement politique particulièrement présent, mieux vaut également l’expliquer. 

Cette transparence peut parfois faire perdre un candidat. Mais elle permet surtout d’éviter de recruter quelqu’un qui découvrira, trois mois après son arrivée, une réalité complètement différente de celle qui lui avait été présentée. Dans le recrutement de cadres, un candidat qui se retire pour les bonnes raisons vaut mieux qu’une embauche qui échoue six mois plus tard. 

Comment évaluer l’adéquation culturelle dans un recrutement ? 

Il faut d’abord dépasser l’entrevue traditionnelle centrée sur le parcours professionnel. Bien sûr, nous devons comprendre ce que le candidat a réalisé. Mais il faut surtout comprendre comment il l’a réalisé. 

L’évaluation doit permettre de comprendre comment le candidat prend ses décisions et quelle posture il adopte dans différentes situations de gestion. Il est notamment pertinent d’observer sa réaction lorsque son directeur général n’est pas en accord avec son orientation, sa capacité à gérer un employé expérimenté qui résiste au changement ou encore sa façon de présenter et de vulgariser un dossier complexe auprès des élus. Il faut également évaluer son comportement lorsque la pression politique ou citoyenne augmente, la place qu’il accorde à la consultation dans son processus décisionnel et déterminer s’il privilégie naturellement l’action, la réflexion, la concertation ou le contrôle. Enfin, sa capacité à mobiliser une équipe dont il n’a pas nécessairement choisi les membres constitue un élément déterminant, particulièrement dans un environnement en évolution où un nouveau gestionnaire doit souvent composer avec des équipes établies, des façons de faire bien ancrées et une histoire organisationnelle qui précède son arrivée. 

Les mises en situation, les références professionnelles structurées et les évaluations psychométriques deviennent alors particulièrement pertinentes. Elles permettent de comparer non seulement les compétences du candidat, mais également sa posture de gestion avec celle dont l’organisation a réellement besoin.

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Le meilleur candidat n’est pas toujours celui qui possède le plus d’expérience municipale 

C’est probablement l’un des changements les plus intéressants que nous observons. L’expérience municipale demeure évidemment très pertinente pour plusieurs fonctions. Mais elle ne devrait pas automatiquement devenir le principal critère de sélection. Un gestionnaire provenant du secteur privé, parapublic ou d’une autre organisation publique peut parfois apporter exactement ce dont une municipalité a besoin : une nouvelle approche de gestion, davantage de structure, une culture de résultats ou une capacité différente à conduire le changement. 

À l’inverse, certaines fonctions nécessitent une compréhension tellement fine de l’appareil municipal, de la gouvernance et des relations avec les élus qu’une expérience « mature » du milieu devient pratiquement incontournable. Encore une fois, tout dépend du contexte. Il ne s’agit pas de recruter un profil. Il s’agit de recruter une personne capable de réussir dans un environnement précis. 

Recruter pour aujourd’hui, mais également pour les prochaines années 

Le monde municipal évolue rapidement. Les villes doivent simultanément composer avec le vieillissement des infrastructures, les changements climatiques, la pénurie de main-d’œuvre spécialisée, les attentes croissantes des citoyens, la transformation numérique, les enjeux de logement et de mobilité ainsi qu’une pression importante sur les finances municipales. Les gestionnaires recherchés aujourd’hui doivent donc être capables d’administrer efficacement les opérations tout en préparant l’organisation pour la suite.

Cela change nécessairement la manière de recruter. Le CV nous raconte ce qu’une personne a fait. 

Le véritable travail de recrutement consiste à déterminer ce qu’elle sera capable de faire demain, dans votre organisation, avec vos équipes, vos élus, vos contraintes et votre culture. 

C’est probablement là que se trouve aujourd’hui l’un des principaux enjeux du recrutement municipal. Parce qu’au-delà de trouver un candidat capable d’occuper un poste, l’objectif demeure beaucoup plus important de trouver un gestionnaire capable de s’inscrire durablement dans l’organisation, la culture et de contribuer à la faire évoluer dans le temps.